arginpar以其以人为本的方针而闻名，这也是我们最近向一个统一的国际公司过渡过程中最具特色的方面之一。2018年正式合并后，Marginpar 开始推进一个进程，将分布在三个国家、隶属于五家公司的 4,000 名员工整合为一个整体，并以“一个世界，一个品牌，一个目标”（One World, One Brand, One Aim）为名来引领这一进程。借着他们寻找集团人力与文化总监（Group People & Culture Officer）之机，Richard Fernandes（更广为人知的名字是 Kiki）和 Rob Koning 分享了他们为何采取这种做法，以及以人为本的企业方针如何助力整体业务目标的实现。 本文由 Nomilk2day 撰写并首先发表于该平台。
这种以人为本的方法从何而来？
Rob：“它一直都在，我想这已经刻在我们的基因里了。1988 年我父母创立 Marginpar 时，他们是最早将来自非洲的新鲜切花带到荷兰花卉拍卖市场的人之一。在我们的整个供应链中，以平等伙伴为基础的战略合作关系，以及稳固、健康的协作关系，一直处于核心位置。就像这样，我们在 2001 年开始与肯尼亚的 Kiki 合作。这一合作促成了我们五家独立公司的成长，并最终在 2018 年实现了合并。”
Kiki：“我们两个人在做生意的方式上，一直秉持以人为本的理念。诸如伙伴关系、团队协作，以及通过互相支持来发展各自优势和才能，从而共同成长、为共同利益（例如 Marginpar 概念）而努力等价值观，始终是我们公司成功的关键。这些价值观也许并不总是显露在最前台，但在回顾我们 20 年的合作关系后，我们意识到，这正是贯穿始终的共同主线。现在，我们已将这一点写入了合并后企业的结构之中。
你们把“Marginpar 文化”称为一个家庭？
Kiki：“2019 年，我们启动了一项以人为本的转型进程，把在肯尼亚、埃塞俄比亚和荷兰的所有相关方都纳入到 Marginpar 这一品牌名的统一旗下。我们希望在公司合并之后，仍然能够保留并巩固各家公司原有的、具有家族氛围的企业文化。事实证明，尽管各地之间存在（国际和国内的）差异，更不用说种植园与各个办公室之间的差异，但在每一种独立的文化中，这种家庭主题都是相同的。在一切的背后，我们都找到了这种家族式文化的主线。我们抓住了这一点，并围绕它设计了整个转型过程。我们称之为‘一个 Marginpar 世界’。凡是来到我们公司工作的人，都能理解我们对他们的期望：你要懂得尊重他人、心态开放，并且知道如何与各种不同类型的家庭成员相处。彼此欣赏和支持，寻找改进与发展的可能性。”
Rob：“在这个转型过程中，一个新的组织结构也是其中一部分，而其核心是要意识到你在领导的是一家多元而复杂的公司。我们在非洲四个国家拥有多家生产企业，并在荷兰负责全球销售和市场运作，我们向市场供应一百多种夏季花卉；要领导这样一项业务，确实相当具有挑战性。这需要所有参与者对我们的目标保持高度的集体关注，并需要清晰的角色分工和协作链路，从而让责任和知识在正确的时间流向正确的人。如果你想成为一个和谐的大家庭，就必须知道谁在什么时候做什么。我们为自己设定了雄心勃勃的目标。”
同时改变市场策略，这样的做法听起来不够雄心勃勃吗？
Rob：“从推式战略转向拉式战略本身就 already 非常有雄心，而我们又选择在合并的同时进行调整，因为正是通过这次合并，我们获得了一个共同的‘One Aim’，让我们能够以一个整体的身份成立并共同努力。其含义是，我们要更加以客户为中心，紧跟市场趋势，为客户提供他们所寻求的附加价值。这样就会为我们那些独家并引领潮流的品种创造需求，也激励我们不断寻找与众不同的花材，用新的应用方式来激发花艺师和影响者的灵感。所以，是的，我们怀着在创新和引领潮流方面保持雄心的目标，同时也受到鼓舞，把美丽而独特的产品推向市场。”
Kiki：“这适用于整个企业。我们十分清楚，这将对我们所有人提出很高的要求：一方面要同时打造一个 Marginpar 大家庭（One World），另一方面又要改变我们的市场策略（One Aim）。但我们也知道，只要人们团结在一起，就没有什么是不可能的。因此我们决定采取一种整合式方法，让不同的工作流同时推进，共同围绕一个大家都拥有所有权、并能把我们凝聚起来的愿景来工作。事实证明，这样的做法非常奏效，我们正处在一段鼓舞人心、令人振奋的旅程中，新冠疫情便向我们袭来。这一额外的压力给整个过程带来了影响，尽管危机本身应对得异常出色。比如，在疫情初期，我们把所有种植园的员工聚在一起，询问他们认为我们应该怎么做。大家一致同意在 2019 年 4 月实行半日工作并只领一半工资。这并不是自上而下的提议，而是员工自己主动拥抱的选择；他们不想失去自己的工作。最终，在我们恢复全职工作后，所有人都拿回了当时减少的那部分工资。不仅让我们感到备受支持，也使我们得以保留全部员工，从而比那些大幅裁员的企业更快地重新步入正轨。
这种高度参与度的关键是什么？
Rob：“我们认为关键主要在于那种家庭式的文化，其中强调彼此关照和共同成长。我们习惯在做决定时让员工参与，征求他们的意见，给予他们能够胜任的责任，并提供空间和支持，让他们的才能得以发展。过去几年里，我们开始以更系统的方式培养我们的领导者，例如帮助他们更好地促进团队的发展。同时，我们也为团队提供工具，以改善沟通与协作。正是这种做法让大家相信我们真正在乎他们；他们本身就是 Marginpar 不可分割的一部分，这让他们产生归属感，并进一步凝聚成一种共同的责任意识。”
Kiki：“我们正是想把这种培训和支持更有体系地嵌入公司内部。我们目前正在加强并部分重建我们的 People & Culture 部门（我们称之为 Cluster），其中的人才发展领域将以统一而可持续的方式来推动‘持续学习’。团队协作、领导力、沟通以及个人与职业技能发展，都会自然而然成为其学习计划的一部分。同样也包括我们业务的核心知识：如何种植高端精品花卉！我们坚信，这将有助于打造一个可持续且有盈利能力的业务。”
Kaizen 方法在其中是如何发挥作用的？
Rob：“在肯尼亚，我们自 2012 年起就按照 Kaizen 原则开展工作。该方法论专注于对标准化业务流程的持续改进，它鼓励人们认真思考工作流程中的每一个步骤。如有需要，员工就会选择一种结构化的方法来优化这一流程。一个额外的好处是，这种工作方式也会被带回家里，带到所在的社区中去，比如用来整理他们的家庭收支预算本。Kaizen 对我们之前提到的参与度和主人翁意识有着强大而实质性的推动作用。”
这是否也需要一种特定的领导风格？
Kiki：“我们培训领导者去帮助团队，对任务和结果承担起主人翁责任。要想有效做到这一点，他们必须在‘领导’与‘服务’之间采用一种平衡的方式。这样我们就能避免单一的自上而下或自下而上的做法，因为那并不能真正带来参与感和主人翁意识。因此，服务型领导非常适合我们。它也着眼于在个人员工、团队、组织以及整个社会的利益之间取得平衡。这里没有大自我的容身之处。从本质上讲，就是把各种不同的想法和见解汇集起来，形成一种共同的观念——也就是团队认为事情应当如何做到最好。如果这点做到了，就会带来高效的团队合作、员工的身心健康以及良好的业绩表现。”
这要花不少精力来组织吧？
Kiki：“如今我们成为了一家拥有 4000 多名员工的公司，我们不仅正处在对所有业务流程进行统一协调的过程中，我们的集群人事与文化（People & Culture）也在不断专业化。我们计划打造一个强有力的集群，为 Marginpar 集团的所有成员提供服务、支持和培训。People & Culture 团队目前以相当系统的方法工作，将我们的长期愿景在一支敬业团队（包括外部专家）的帮助下转化为切实可行的计划。这是一项巨大的任务，是的，这其中涉及大量的组织、沟通、计划和检查。但我们非常幸运，因为 People & Culture 团队成员正在非常出色地把关于各职能领域构建的规划付诸实践。正如史蒂夫·乔布斯曾说过的那样：“伟大的事情从来不是靠一个人完成的，它们总是由一个团队共同完成的。”
这个 People & Culture 集群由哪些部分组成？
Rob：“它不仅涵盖显而易见的人力资源、人才发展和文化等领域，还包括 Kaizen 领域（我们将自己的定制版本称为 Hamuka）。这看起来也许是一个不同寻常的选择，但我们坚信，把这方面的专业能力放在 People & Culture 集群之下，是让其持续发展的最佳方式。我们预见到，最终整个集团都会按照 Hamuka 的原则来运作，因此，这一领域的领导力也将来自 People & Culture 集群。另一个将其设在这里的原因是，正如人力资源和人才发展一样，Hamuka 也深深扎根于我们的企业文化。因此，它必须由最接近这源头的人来孕育和滋养。”
Kiki：“与此相衔接，我们也将 ESG 归入了这个集群。在过去几年中，我们发现环境与社会可持续性与我们的文化是如此紧密相连。与其从外向内、通过评估我们在 ESG 各个方面的表现来推进，我们更愿意从内向外来工作。我们的 ESG 路线图将着力强化那些已经被证明符合 ESG 要求的、现有的各类举措和行为。这不是我们做的一件事，而是我们是谁。”
你的意思是，ESG 就像企业文化一样，是一种“身份”，而不是一件你“做”的事吗？
Kiki：“我们希望每个人都共同参与，让公司每天都变得更可持续——无论是通过减少水和能源消耗的大型项目，还是通过一些小小的改进，比如在食堂里禁止一次性塑料制品。”本质上，通往更高可持续性的道路，是由整个公司里每个人，在各个地方、每一天共同走出来的。”
Rob：“可持续发展也关乎改善社会条件，例如在每个种植园建立一所医疗诊所，确保员工每天都能带干净的饮用水回家，同时也包括为邻近我们种植园的社区修建学校或改善道路。这是我们在过去几十年里自然而然一直在做的事情。”
这种以人为本的方法如何让你们的公司受益？
Kiki：“它已经并且正在通过多种方式发挥作用。多亏了 Hamuka（Kaizen），我们在无需扩大生产区域或员工队伍的情况下，就将产量翻了一番。得益于我们在种植基地的 HR 专员团队，我们为员工提供细致而高效的支持与服务。他们负责招聘、录用并有效地留住员工，而人员流动率极低，这说明大家都愿意留下。如果他们留下来，他们的知识和经验也会保留在公司内部。并且，得益于当前为打造强大的 People & Culture 集群而开展的项目，我们将进一步提升组织的效能，并将其推向更高的水平。”
Rob:“我们正迅速变得更加数据驱动，更好地学习如何进行规划，并且能更成功地运用我们不断增长的知识，而这一切都得益于团队合作和横向学习。我们坚信这将极大地提升我们的业绩。更重要的是，这有助于打造一家既关注人又重视利润的健康企业。这些变量必须并行不悖，因为它们彼此滋养！”
左：Rob Koning，右：Richard（Kiki）Fernandes。
照片：P-I Studio，Goffe Struiksma
现在你们在寻找一位负责人来领导这个“People & Culture”集群吗？
Rob： “我们目前正在扩充我们的领导力队伍，因为我们坚信，Marginpar 集团当前所处的发展阶段，需要一种不同类型的领导者，以比我们作为 CEO 所能提供的更有结构、更密切的方式来推动日常运营。我们首先招聘了一位集团董事总经理，他目前正逐步进入状态。下一步是为集团“People & Culture”集群招聘一位成熟而有创新精神的舵手——一位在 HR、人才发展方面经验老到，并深知深思熟虑的企业文化建设有多么重要的人。他要理解一支投入且敬业的员工队伍所能带来的影响，并且在运用最先进的体系来支持、培训和塑造我们的员工方面具有实战经验。”
是否有人对人和团队发展充满热忱？
Kiki： “没错。我们首先在寻找的，是一个把员工利益放在首位的人，其次才是公司的业绩和实现我们的业务目标。我们期望他/她能与 People & Culture 的各个团队合作，帮助他们协调彼此的努力，并在他们尽力以最佳方式支持 Marginpar 员工的过程中给予引导。同时，也支持他们的发展，无论是个人层面还是团队层面。
Rob： “我们希望找到一位有能力的同事，在我们打造可持续企业的旅程中，引领团队前行。在这个过程中，我们会犯错并改进；我们会作为一个团队一起学习和成长。理想的候选人必须能够适应这种方式，并展现出与我们所有人一样的投入，彼此支持，共同实现组织目标。”
