Vers la prochaine phase : un leadership au service des autres et une stratégie claire comme fil conducteur

Le commerce de fleurs est en pleine transition vers la numérisation, une stratégie de pull et la durabilité. Marginpar suit sa propre voie clairement définie à travers ces changements.

À première vue, l’activité de Marginpar à Aalsmeer semble « business as usual » : les fleurs sont transportées sur des chariots, des contrôles de qualité sont effectués et les envois sont préparés. Pourtant, beaucoup de choses ont changé au cours des cinq dernières années. Richard (également connu sous le nom de Kiki) et Rob appellent cela une transition.

Une transition ? Qu’est-ce qui change ?

Rob : « Marginpar a été fondée en 1988 par mes parents ; nous faisions partie des premières entreprises à apporter des fleurs coupées fraîches d’Afrique aux enchères florales néerlandaises. Nous avons commencé à collaborer avec les exploitations de Kiki au Kenya en 2001, et nous avons fusionné nos entreprises en 2018. Aujourd’hui, nous avons une seule entreprise, une seule marque et une seule vision. »

Kiki : « Entre-temps, le monde autour de nous change rapidement. L’industrie florale se développe et se professionnalise. Les entreprises se consolident et deviennent plus grandes. De ce fait, l’offre globale s’amincit : il y a plus de volume mais moins de choix de produits. Nous faisons le contraire. Avec plusieurs sites de production dans quatre pays africains, nous fournissons plus de cent variétés de fleurs d’été à un marché mondial. Cette approche de guichet unique est complexe à gérer. »

Le monde se numérise à grande vitesse. Quel impact cela a-t-il sur votre entreprise ?

Rob : « Alors qu’auparavant nous travaillions avec des exportateurs et que nous n’avions aucune idée de savoir si, par exemple, nos fleurs finissaient en Norvège ou en Espagne, nous produisons aujourd’hui de plus en plus de fleurs en fonction des besoins du client final. La numérisation soutient la transparence du marché. Grâce à la chaîne plus courte, nous sommes plus proches de nos clients et nous pouvons mieux répondre à leurs besoins en constante évolution. Les stocks importants et le gaspillage de produits appartiennent vraiment au passé. »

Cela vous a-t-il obligé à adapter votre stratégie de vente ?

Rob : « Absolument. En ce qui concerne la vente de nos fleurs, nous sommes passés d’une stratégie push à une stratégie pull, par exemple en répondant aux tendances du marché et en offrant une valeur ajoutée à nos clients. Cela crée une demande pour nos variétés uniques et avant-gardistes. C’est pourquoi nous sommes constamment à la recherche de fleurs inhabituelles, puis nous inspirons les fleuristes et les influenceurs avec de nouvelles façons de les utiliser. Par exemple, nous avons été les premiers à introduire la clématite comme fleur coupée – et nous avons même remporté le prix de l’Innovation Tulipe de Verre. De nombreux créateurs floraux considèrent désormais la clématite comme un “must-have” pour les mariages ! Nous avons donc une forte volonté d’être innovants et de lancer les tendances, nous voulons inspirer nos clients avec des produits uniques. »

Quelle est l’importance du développement durable chez Marginpar ?

Kiki : « Nous sommes l’un des rares producteurs sur le continent africain à nous être engagés envers la vision FSI2025 de l’Initiative pour la durabilité en floriculture, selon laquelle 90 % des fleurs doivent être produites de manière responsable. Le développement durable est au cœur de l’entreprise, avec une feuille de route ESG claire. Nous voulons que chacun contribue à rendre l’entreprise chaque jour un peu plus durable – par de grands projets visant à réduire la consommation d’eau et d’énergie, ou tout simplement par de petites améliorations, comme l’interdiction des plastiques jetables dans les cantines. » En substance, le chemin vers plus de durabilité est emprunté par tout le monde, partout et chaque jour, dans toute l’entreprise. »

Rob : « Le développement durable consiste aussi à améliorer les conditions sociales, par exemple en installant une clinique médicale dans chaque exploitation et en veillant à ce que les employés puissent chaque jour rapporter chez eux de l’eau potable, mais aussi en construisant des écoles ou en améliorant les routes. »

Toutes vos 17 unités de production sont en Afrique. Comment est-ce d’y faire des affaires ?

Kiki : « La culture africaine diffère fortement de la culture néerlandaise, mais même au sein de l’Afrique, il existe d’importantes différences entre le Kenya, le Zimbabwe, la Tanzanie et l’Éthiopie. En plus de cela, il y a encore d’autres différences internes entre les diverses exploitations, comme la culture locale ou le niveau de formation. Toute personne qui vient travailler dans notre entreprise doit le comprendre ; il ou elle doit être ouvert d’esprit et savoir comment interagir avec toutes sortes de personnes. La clé, c’est de valoriser les gens et de leur offrir des opportunités – de leur donner la liberté et le soutien nécessaire pour se développer. Nous visons une focalisation commune et des équipes soudées. »

Est-il vrai que vous utilisez la méthode Kaizen en Afrique ?

Rob : « Au Kenya, nous travaillons selon les principes Kaizen depuis 2012. Cette méthode vise l’amélioration continue de processus d’entreprise standardisés. Elle exige de réfléchir soigneusement à chaque étape de votre processus et de l’optimiser de manière structurée sur la base des connaissances et des contributions de vos collaborateurs. »

Kiki : « Cependant, on ne peut pas atteindre une amélioration continue sans respect pour les personnes. C’est pourquoi nous avons abandonné une approche descendante (top-down) et aidons désormais les gens à assumer la responsabilité de leurs tâches et de leurs résultats. Cela crée une confiance et une reconnaissance mutuelles – et ça fonctionne ! C’est une excellente façon de s’assurer que chacun réalise pleinement son potentiel. »

Comment cette approche a-t-elle apporté des avantages à votre entreprise ?

Kiki : « Grâce à une démarche plus structurée et à l’optimisation continue des processus de production, nous avons doublé la production sans avoir à augmenter la taille de notre zone de production ni le nombre de travailleurs. »

C’est un résultat impressionnant. Cela exige-t-il aussi un style de leadership spécifique ?

Kiki : « Le leadership de service nous convient bien, car il vise à équilibrer les intérêts des collaborateurs individuels, des équipes, de l’organisation et de la société dans son ensemble. Il n’y a pas de place pour les gros ego. En essence, il s’agit de rassembler toutes les idées et les points de vue différents dans une vision partagée de la manière dont les choses doivent être faites. C’est le principe “un plus un égale trois” : la synergie. Quand on y parvient, cela conduit à un travail d’équipe efficace, au bien-être des employés et à de bons résultats. »

Rob : « Nous sommes actuellement en train de déployer le leadership de service et le travail d’équipe efficace dans toute l’entreprise, à tous les niveaux. »

Est-ce aussi le cas pour vos partenaires dans la chaîne ?

Kiki : « Oui, dans le sens où nous considérons nos fournisseurs et nos clients comme des partenaires à part entière. Des relations durables se construisent sur des accords bénéfiques pour les deux parties. Comme Steve Jobs l’a un jour dit : “Les grandes choses ne sont jamais réalisées par une seule personne. Elles le sont par une équipe de personnes.” Sans les sélectionneurs, nous ne pourrions pas développer de produits uniques. Ensemble, on accomplit tellement plus. »

Je remarque à quel point vous êtes tous les deux ouverts sur tout.

Kiki : « Tu as raison – nous ne parlons pas aux gens uniquement quand tout va bien pour l’entreprise, mais aussi quand nous faisons face à des défis. Au début de la crise du coronavirus, par exemple, nous avons rassemblé tous nos employés et nous leur avons demandé ce qu’ils pensaient que nous devions faire. Tout le monde a accepté de travailler des demi‑journées en avril pour la moitié de leur salaire. Ce n’était pas une proposition venue d’en haut. Les employés eux‑mêmes l’ont adoptée ; ils ne voulaient pas perdre leur emploi. Et au final, tout le monde a récupéré ce qu’il ou elle avait perdu lorsque nous avons pu retravailler à plein temps. En plus du fort sentiment de soutien que cela nous a donné, nous avons pu garder tous nos employés et donc redémarrer plus vite que les entreprises qui avaient drastiquement réduit leurs effectifs.

Et maintenant, il ne vous reste plus qu’à maintenir ce succès. Quelles sont vos ambitions pour l’avenir ?

Kiki : « Notre entreprise est en croissance, donc nous voulons augmenter la production et nous prévoyons de construire une nouvelle installation aux Pays‑Bas. Un défi sur lequel nous travaillons actuellement est la chaîne d’approvisionnement, qui devient de plus en plus complexe. Nous continuerons également à nous concentrer sur l’efficacité de la production, la qualité et la constance. »

Rob : « Notre ambitieux plan quinquennal exige beaucoup des talents de nos collaborateurs, nous devons donc les soutenir et leur fournir les moyens nécessaires. Nous accordons beaucoup d’attention au développement des employés au sein de l’entreprise, ce qui nécessite entre autres de la structure et du leadership. Cela permettra à Marginpar de continuer à croître, mais Kiki et moi avons besoin de compétences supplémentaires pour cette prochaine phase – un membre supplémentaire de notre équipe, capable d’apporter une force additionnelle pour nous aider à poursuivre ce développement. »

Mais pas quelqu’un avec un gros ego...

Kiki : « Exactement. Nous cherchons quelqu’un qui sache combiner sens du service et leadership pour aboutir à un style de management à la fois fort et bienveillant. Leadership et soutien doivent aller de pair pour créer un environnement de travail agréable et stimulant. Nous considérons cela comme indispensable pour mobiliser tout le potentiel au sein de l’organisation. »