К следующему этапу: служащее лидерство и чёткая стратегия как путеводитель

Цветочный бизнес находится в самом разгаре перехода к цифровизации, стратегии «pull» и устойчивому развитию. Marginpar прокладывает свой собственный, чёткий путь через эти изменения.

На первый взгляд может показаться, что на объекте Marginpar в Аалсмере всё идёт «как обычно»: цветы разводят по тележкам, проводятся проверки качества и готовятся партии к отправке. Тем не менее за последние пять лет произошло много изменений. Ричард (также известный как Кики) и Роб называют это переходным этапом.

Переход? Что изменится?

Роб: «Marginpar была основана моими родителями в 1988 году; мы были одной из первых компаний, которые начали поставлять свежие срезанные цветы из Африки на голландские цветочные аукционы. В 2001 году мы начали сотрудничать с хозяйствами Кики в Кении, а в 2018 году объединили наши компании. Теперь у нас одна компания, один бренд и единое видение».

Кики: «Тем временем мир вокруг нас быстро меняется. Цветочная индустрия расширяется и становится более профессиональной. Компании укрупняются и консолидируются. В результате общее предложение обедняется: объёмы растут, но выбор продукции сокращается. Мы делаем наоборот. Имея несколько производственных компаний в четырёх африканских странах, мы поставляем более ста видов летних цветов на глобальный рынок. Такой формат “one-stop-shop” очень сложно управлять».

Мир стремительно цифровизируется. Как это влияет на вашу компанию?

Роб: «Раньше мы работали с экспортёрами и не имели ни малейшего представления о том, попадут ли наши цветы, например, в Норвегию или в Испанию. Теперь же мы всё больше выращиваем цветы, исходя из потребностей конечного клиента. Цифровизация способствует прозрачности рынка. Благодаря более короткой цепочке мы находимся ближе к нашим клиентам и можем лучше реагировать на их постоянно меняющиеся потребности. Запасы и порча продукции действительно уходят в прошлое».

Пришлось ли вам из‑за этого скорректировать стратегию продаж?

Роб: «Безусловно. Что касается продаж наших цветов, мы перешли от push‑стратегии к pull‑стратегии, в частности, реагируя на рыночные тренды и предлагая клиентам дополнительную ценность. Таким образом появляется спрос на наши уникальные сорта и задающие моду разновидности. Поэтому мы постоянно находимся в поиске необычных цветов и вдохновляем флористов и инфлюенсеров новыми способами их использования. Так, мы, к примеру, первыми представили клематис как срезанный цветок — и даже получили за это Инновационную премию «Стеклянный тюльпан». Сейчас многие флористы считают клематис «обязательным элементом» свадебной флористики! У нас сильное стремление быть новаторами и законодателями трендов, мы хотим вдохновлять наших клиентов уникальными продуктами».

Насколько важна устойчивость для Marginpar?

Кики: «Мы — одни из немногих производителей на африканском континенте, которые присоединились к видению Floriculture Sustainability Initiative FSI2025, согласно которому 90% цветов должны производиться ответственным способом. Устойчивое развитие лежит в основе деятельности компании, у нас есть четкая ESG‑дорожная карта. Мы хотим, чтобы каждый помогал делать компанию каждый день немного более устойчивой — через крупные проекты по снижению потребления воды и энергии или просто через небольшие улучшения, такие как отказ от одноразового пластика в столовых». По сути, путь к большей устойчивости проходит каждый, везде и каждый день во всей компании».

Роб: «Устойчивость также связана с улучшением социальных условий, например, созданием медицинской клиники при каждом хозяйстве и обеспечением того, чтобы работники могли каждый день брать домой чистую питьевую воду, а также строительством школ или улучшением дорог».

Все ваши 17 производственных предприятий находятся в Африке. Каково вести там бизнес?

Кики: «Африканская культура сильно отличается от нидерландской, но и внутри Африки есть существенные различия между Кенией, Зимбабве, Танзанией и Эфиопией. Кроме того, существуют ещё и внутренние различия между отдельными хозяйствами, такие как местная культура или уровень образования. Те, кто приходят работать в нашу компанию, должны это понимать; они должны быть открытыми и знать, как обращаться с самыми разными людьми. Ключ к успеху в том, чтобы ценить людей и давать им возможности — предоставлять им свободу и необходимую поддержку для роста. Мы стремимся к общим целям и сплочённым командам.

Правда ли, что вы используете в Африке метод Каизен?

Роб: «В Кении мы с 2012 года работаем по принципам Каизен. Эта методика направлена на постоянное улучшение стандартизированных бизнес‑процессов. Она требует, чтобы вы тщательно обдумывали каждый шаг своего процесса и структурированно оптимизировали его дальше, опираясь на знания и вклад ваших сотрудников».

Кики: «Однако невозможно добиться постоянного улучшения без уважения к людям. Поэтому мы отказались от сверху вниз подхода и теперь помогаем людям брать на себя ответственность за свои задачи и результаты. Это создаёт взаимное доверие и признание — и это работает! Это замечательный способ гарантировать, что каждый максимально раскрывает свой потенциал».

Какой выигрыш дала вашему предприятию такая методика?

Кики: «Благодаря более структурированному подходу и постоянной оптимизации производственных процессов мы удвоили объём производства, не расширяя производственную зону и не увеличивая численность персонала».

Это впечатляющий результат. Требует ли он особого стиля лидерства?

Кики: «Служащее лидерство хорошо нам подходит, потому что оно нацелено на баланс интересов отдельных сотрудников, команд, организации и общества в целом. Здесь нет места большим эго. По сути, речь идёт о том, чтобы объединить все разные идеи и взгляды в единое видение того, как нужно делать дела. Речь идёт о принципе “один плюс один равно три”: синергия. Если это удаётся, это приводит к эффективной командной работе, благополучию сотрудников и хорошим результатам».

Роб: «Сейчас мы внедряем служащее лидерство и эффективную командную работу по всей компании, на всех уровнях».

Относится ли это также к вашим партнёрам по цепочке?

Кики: «Да, в том смысле, что мы рассматриваем наших поставщиков и клиентов как равноправных партнёров. Долговременные отношения строятся на сделках, которые выгодны обеим сторонам. Как однажды сказал Стив Джобс: “Великие дела никогда не делаются одним человеком. Их делает команда людей”. Без селекционеров мы не смогли бы разрабатывать уникальные продукты. Вместе можно достичь гораздо большего».

Меня поражает, насколько откровенно вы оба обо всём говорите.

Кики: «Ты права: мы рассказываем людям не только о том, когда у компании всё хорошо, но и когда мы сталкиваемся с трудностями. В начале коронавирусного кризиса, например, мы собрали всех наших сотрудников и спросили их, как, по их мнению, нам следует поступить. Все согласились в апреле работать по полдня за половину зарплаты. Это не было предложением сверху. Сами сотрудники поддержали эту идею: они не хотели терять свою работу. И в итоге все получили компенсацию за то, что они недополучили, когда мы смогли снова выйти на полную занятость. Помимо того, что мы чувствовали огромную поддержку, мы также смогли сохранить всех наших сотрудников и поэтому вернулись к работе быстрее, чем компании, которые радикально сократили штат.

А теперь остаётся только поддерживать этот успех. Каковы ваши будущие амбиции?

Кики: «Наша компания растёт, поэтому мы хотим расширять производство и планируем построить новое предприятие в Нидерландах. Одна из задач, над которой мы сейчас работаем, — это цепочка поставок, которая становится всё сложнее. Мы также и дальше будем сосредотачиваться на эффективности производства, качестве и стабильности.

Роб: «Наш амбициозный пятилетний план предъявляет высокие требования к талантам наших людей, поэтому мы должны поддерживать их и обеспечивать им необходимые условия. Мы уделяем большое внимание развитию сотрудников внутри компании, и для этого, среди прочего, нужны структура и лидерство. Это позволит Marginpar продолжать расти, но Кики и мне требуется дополнительная экспертиза для этого следующего этапа — дополнительный член нашей команды, который сможет придать дополнительный импульс и помочь нам продолжить это развитие».

Но не кто-то с большим эго…

Кики: «Совершенно верно. Мы ищем человека, который сможет сочетать служение с лидерством и сформировать сильный, но при этом чуткий стиль управления. Лидерство и поддержка должны идти рука об руку, чтобы создать приятную, вдохновляющую рабочую среду. Мы считаем это необходимым условием, чтобы задействовать весь потенциал организации».