Hacia la siguiente fase: liderazgo basado en el servicio y una estrategia clara como guía

El comercio de flores se encuentra en medio de la transición hacia la digitalización, una estrategia de atracción y la sostenibilidad. Marginpar sigue su propio camino claro a través de estos cambios.

A primera vista, en las instalaciones de Marginpar en Aalsmeer todo parece “como siempre”: las flores se transportan en carritos, se realizan controles de calidad y se preparan los envíos. Sin embargo, en los últimos cinco años han cambiado muchas cosas. Richard (también conocido como Kiki) y Rob lo llaman una transición.

¿Una transición? ¿Qué está cambiando?

Rob: «Marginpar fue fundada en 1988 por mis padres; fuimos una de las primeras empresas en llevar flores cortadas frescas desde África a las subastas de flores neerlandesas. Empezamos a colaborar con los viveros de Kiki en Kenia en 2001 y fusionamos nuestras empresas en 2018. Ahora tenemos una sola empresa, una sola marca y una sola visión.

Kiki: «Mientras tanto, el mundo que nos rodea está cambiando rápidamente. La industria floral se está expandiendo y profesionalizando. Las empresas se consolidan y se hacen más grandes. Como resultado, la oferta total se diluye: hay más volumen pero menos variedad de productos. Nosotros hacemos lo contrario. Con varias empresas de producción en cuatro países africanos, suministramos más de cien tipos de flores de verano a un mercado global. Este enfoque de ventanilla única es complicado de gestionar.

El mundo se está digitalizando a gran velocidad. ¿Cómo influye eso en vuestra empresa?

Rob: "Mientras que antes trabajábamos con exportadores y no teníamos ni idea de si, por ejemplo, nuestras flores acabarían en Noruega o en España, ahora cultivamos cada vez más flores según las necesidades del cliente final. La digitalización favorece la transparencia del mercado. Gracias a la cadena más corta estamos más cerca de nuestros clientes y podemos responder mejor a sus necesidades en constante cambio. Las existencias acumuladas y el desperdicio de producto son realmente cosa del pasado.

¿Tuvisteis que adaptar la estrategia de ventas por ello?

Rob: "Sin duda. En lo que respecta a la venta de nuestras flores, hemos pasado de una estrategia de empuje a una de atracción, por ejemplo aprovechando las tendencias del mercado y ofreciendo valor añadido a los clientes. De este modo surge la demanda de nuestras especies únicas y variedades que marcan tendencia. Por eso buscamos constantemente flores poco comunes y luego inspiramos a floristas e influencers con nuevas maneras de utilizarlas. Así, por ejemplo, fuimos los primeros en introducir la clemátide como flor cortada, e incluso ganamos con ello el premio Glazen Tulp a la Innovación. Ahora muchos diseñadores florales consideran la clemátide un “imprescindible” para las bodas. Tenemos, pues, un fuerte impulso por ser innovadores y marcar tendencia; queremos inspirar a nuestros clientes con productos únicos.

¿Qué tan importante es la sostenibilidad en Marginpar?

Kiki: “Somos una de las pocas productoras del continente africano que se han comprometido con la visión FSI2025 de la Floriculture Sustainability Initiative, según la cual el 90% de las flores deben producirse de forma responsable. La sostenibilidad está en el corazón de la empresa, con una clara hoja de ruta ESG. Queremos que todo el mundo contribuya a hacer que la empresa sea cada día un poco más sostenible, ya sea mediante grandes proyectos para reducir el consumo de agua y energía, o simplemente mediante pequeñas mejoras, como desterrar los plásticos desechables de las cantinas”. En esencia, el camino hacia una mayor sostenibilidad lo recorre todo el mundo, en todas partes y cada día, en toda la empresa.”

Rob: “La sostenibilidad también tiene que ver con la mejora de las condiciones sociales, como poner en marcha una clínica médica en cada explotación y garantizar que los trabajadores puedan llevarse a casa agua potable limpia todos los días, pero también construyendo escuelas o mejorando las carreteras.”

Todas vuestras 17 plantas de producción están en África. ¿Cómo es hacer negocios allí?

Kiki: "La cultura africana difiere mucho de la neerlandesa, pero también dentro de África hay diferencias importantes entre Kenia, Zimbabue, Tanzania y Etiopía. Además, hay más diferencias internas entre los distintos cultivos, como la cultura local o el nivel de formación. Quien venga a trabajar a nuestra empresa tiene que entender eso; debe ser de mente abierta y saber cómo tratar con todo tipo de personas. La clave es valorar a las personas y ofrecerles oportunidades: darles la libertad y el apoyo necesarios para crecer. Aspiramos a una orientación compartida y a equipos cohesionados.

¿Es cierto que utilizáis el método Kaizen en África?

Rob: "En Kenia trabajamos desde 2012 según los principios Kaizen. La metodología se centra en la mejora continua de los procesos empresariales estandarizados. Requiere reflexionar cuidadosamente sobre cada paso de tu proceso y optimizarlo de forma estructurada basándote en el conocimiento y las aportaciones de tus empleados."

Kiki: "Sin embargo, no se puede lograr una mejora continua sin respeto por las personas. Por eso hemos abandonado un enfoque de arriba abajo y ahora ayudamos a la gente a asumir la responsabilidad de sus tareas y de sus resultados. Esto crea confianza y aprecio mutuos, ¡y funciona! Es una forma excelente de garantizar que todo el mundo maximice su potencial."

¿De qué manera ha aportado ventajas este enfoque a su empresa?

Kiki: “Gracias a un enfoque más estructurado y a la optimización continua de los procesos de producción, hemos duplicado la producción sin tener que ampliar el tamaño de nuestra zona de producción ni el número de trabajadores”.

Ese es un resultado impresionante. ¿Requiere también un estilo de liderazgo específico?

Kiki: “El liderazgo servicial encaja bien con nosotros porque se centra en equilibrar los intereses de los empleados individuales, los equipos, la organización y la sociedad en su conjunto. No hay lugar para grandes egos. En esencia, se trata de reunir todas las ideas y perspectivas diferentes en una visión compartida sobre cómo deben hacerse las cosas. Se trata de que ‘uno más uno sean tres’: sinergia. Si eso funciona, conduce a un trabajo en equipo efectivo, al bienestar de los empleados y a buenos resultados”.

Rob: “Actualmente estamos implementando el liderazgo servicial y el trabajo en equipo efectivo en toda la empresa, a todos los niveles”.

¿Eso también se aplica a sus socios en la cadena?

Kiki: Sí, en el sentido de que consideramos a nuestros proveedores y clientes como socios en igualdad de condiciones. Las relaciones duraderas se construyen sobre acuerdos que son buenos para ambas partes. Como dijo una vez Steve Jobs: “Las grandes cosas nunca las hace una sola persona. Las hace un equipo de personas”. Sin obtentores no podemos desarrollar productos únicos. Juntos se logra mucho más”.

Me llama la atención lo abiertos que son los dos sobre todo.

Kiki: “Tienes razón: no solo contamos a la gente las cosas cuando a la empresa le va bien, sino también cuando afrontamos desafíos. Al comienzo de la crisis del coronavirus, por ejemplo, reunimos a todos nuestros empleados y les preguntamos qué creían que debíamos hacer. Todos estuvieron de acuerdo en trabajar medias jornadas en abril por la mitad de su salario. No fue una propuesta impuesta desde arriba. Fueron los propios empleados quienes la acogieron; no querían perder su empleo. Y al final, todos recuperaron lo que habían dejado de ganar cuando pudimos volver a trabajar a pleno rendimiento. Además de sentirnos muy respaldados, también pudimos conservar a todos nuestros empleados y, por lo tanto, volver a ponernos en marcha más rápido que las empresas que habían reducido drásticamente su plantilla.

Y ahora solo tenéis que mantener ese éxito. ¿Cuáles son vuestras ambiciones de futuro?

Kiki: “Nuestra empresa está creciendo, así que queremos ampliar la producción y planeamos construir una nueva planta en los Países Bajos. Un reto en el que estamos trabajando actualmente es la cadena de suministro, que se está volviendo cada vez más compleja. También seguiremos centrándonos en la eficiencia de producción, la calidad y la consistencia.

Rob: “Nuestro ambicioso plan a cinco años exige mucho del talento de nuestra gente, así que debemos apoyarlos y facilitarles las cosas. Prestamos mucha atención al desarrollo de los empleados dentro de la empresa y eso requiere, entre otras cosas, estructura y liderazgo. Eso permitirá a Marginpar seguir creciendo, pero Kiki y yo necesitamos conocimientos adicionales para esta siguiente fase: un miembro más en nuestro equipo que pueda aportar fuerza extra para ayudarnos a continuar con este desarrollo.”

Pero no alguien con un gran ego...

Kiki: “Correcto. Buscamos a alguien que sepa combinar el espíritu de servicio con el liderazgo para crear un estilo de gestión sólido y a la vez empático. El liderazgo y el apoyo deben ir de la mano para crear un entorno de trabajo agradable y estimulante. Consideramos que esto es imprescindible para movilizar todo el potencial de la organización.”