Do kolejnej fazy: przywództwo służebne i jasna strategia jako drogowskaz

Transformacja? Co się zmienia?

Rob: 'Marginpar została założona w 1988 roku przez moich rodziców; byliśmy jedną z pierwszych firm, które przywoziły świeże kwiaty cięte z Afryki na holenderskie giełdy kwiatowe. W 2001 roku zaczęliśmy współpracę z gospodarstwami Kiki w Kenii, a w 2018 roku połączyliśmy nasze firmy. Teraz mamy jedną firmę, jedną markę i jedną wizję.'

Kiki: 'Tymczasem świat wokół nas szybko się zmienia. Branża kwiatowa się rozwija i profesjonalizuje. Firmy konsolidują się i rosną. W rezultacie oferta się rozrzedza: wolumen rośnie, ale wybór produktów maleje. My robimy odwrotnie. Dzięki kilku zakładom produkcyjnym w czterech krajach Afryki dostarczamy na rynek globalny ponad sto gatunków kwiatów letnich. To podejście typu one-stop-shop jest skomplikowane w zarządzaniu.'

Świat cyfryzuje się w szybkim tempie. Jak to wpływa na waszą firmę?

Rob: "Podczas gdy kiedyś współpracowaliśmy z eksporterami i nie mieliśmy pojęcia, czy nasze kwiaty trafią na przykład do Norwegii czy Hiszpanii, dziś coraz częściej uprawiamy kwiaty zgodnie z potrzebami klienta końcowego. Cyfryzacja wspiera przejrzystość rynku. Dzięki krótszemu łańcuchowi dostaw jesteśmy bliżej naszych klientów i możemy lepiej reagować na ich stale zmieniające się potrzeby. Zapasy i marnotrawstwo produktów naprawdę należą do przeszłości.

Czy w związku z tym musieliście dostosować strategię sprzedaży?

Rob: "Zdecydowanie. Jeśli chodzi o sprzedaż naszych kwiatów, przeszliśmy ze strategii push na strategię pull, na przykład odpowiadając na trendy rynkowe i oferując klientom wartość dodaną. Dzięki temu pojawia się popyt na nasze unikalne gatunki i wyznaczające trendy odmiany. Dlatego nieustannie poszukujemy niezwykłych kwiatów, a następnie inspirujemy florystów i influencerów nowymi sposobami ich wykorzystania. Na przykład jako pierwsi wprowadziliśmy powojnik jako kwiat cięty – i zdobyliśmy za to nawet Nagrodę Innowacyjną Szklany Tulipan. Wielu projektantów florystycznych uważa dziś powojnik za "absolutny niezbędnik" na wesela! Mamy więc silną motywację, by być innowacyjnymi i wyznaczać trendy, chcemy inspirować naszych klientów unikalnymi produktami.

Jak ważny jest zrównoważony rozwój w Marginpar?

Kiki: 'Jesteśmy jednym z nielicznych producentów na kontynencie afrykańskim, którzy zobowiązali się do wizji Floriculture Sustainability Initiative FSI2025, zgodnie z którą 90% kwiatów ma być wytwarzanych w sposób odpowiedzialny. Zrównoważony rozwój leży u podstaw firmy, a wytycza go jasna mapa drogowa ESG. Chcemy, aby każdy pomagał czynić firmę każdego dnia odrobinę bardziej zrównoważoną - poprzez duże projekty ograniczające zużycie wody i energii albo po prostu dzięki drobnym usprawnieniom, takim jak wyeliminowanie plastiku jednorazowego użytku z kantyn'. W istocie drogę do większej zrównoważoności przemierza każdy, wszędzie i każdego dnia w całym przedsiębiorstwie.'

Rob: 'Zrównoważony rozwój dotyczy także poprawy warunków społecznych, na przykład uruchomienia przy każdej plantacji przychodni medycznej i zapewnienia, aby pracownicy mogli każdego dnia zabrać do domu czystą wodę pitną, a także poprzez budowę szkół lub poprawę dróg.'

Wszystkie wasze 17 zakładów produkcyjnych znajduje się w Afryce. Jak to jest prowadzić tam działalność?

Kiki: "Kultura afrykańska bardzo różni się od holenderskiej, ale również w samej Afryce istnieją istotne różnice między Kenią, Zimbabwe, Tanzanią i Etiopią. Ponadto występują też dodatkowe wewnętrzne różnice między poszczególnymi gospodarstwami, na przykład w zakresie lokalnej kultury czy poziomu wykształcenia. Kto przychodzi do pracy w naszej firmie, musi to rozumieć; powinien być otwarty i wiedzieć, jak obchodzić się z ludźmi najróżniejszego rodzaju. Kluczem jest docenianie ludzi i stwarzanie im szans - dawanie im wolności i niezbędnego wsparcia, by mogli się rozwijać. Dążymy do wspólnego celu i zgranych zespołów."

Czy to prawda, że w Afryce korzystacie z metody Kaizen?

Rob: 'W Kenii pracujemy od 2012 roku zgodnie z zasadami Kaizen. Metodyka koncentruje się na ciągłym doskonaleniu standaryzowanych procesów biznesowych. Wymaga, by starannie przemyśleć każdy krok procesu i w sposób uporządkowany dalej go optymalizować, opierając się na wiedzy i wkładzie pracowników.'

Kiki: 'Nie da się jednak osiągnąć ciągłego doskonalenia bez szacunku dla ludzi. Dlatego odeszliśmy od podejścia odgórnego i pomagamy teraz ludziom przejmować odpowiedzialność za swoje zadania i wyniki. To buduje wzajemne zaufanie i uznanie - i działa! To świetny sposób, by każdy mógł w pełni wykorzystać swój potencjał.'

W jaki sposób to podejście przyniosło korzyści waszej firmie?

Kiki: 'Dzięki bardziej uporządkowanemu podejściu i ciągłej optymalizacji procesów produkcyjnych podwoiliśmy produkcję, nie zwiększając wielkości naszej strefy produkcyjnej ani liczby pracowników'.

To imponujący wynik. Czy to wymaga także specyficznego stylu przywództwa?

Kiki: 'Przywództwo służebne dobrze do nas pasuje, ponieważ koncentruje się na równoważeniu interesów poszczególnych pracowników, zespołów, organizacji oraz społeczeństwa jako całości. Nie ma tu miejsca na wielkie ego. W istocie chodzi o połączenie różnych pomysłów i spostrzeżeń we wspólną wizję tego, jak należy działać. Chodzi o "jeden plus jeden to trzy": synergię. Gdy to się udaje, prowadzi to do efektywnej pracy zespołowej, dobrostanu pracowników i dobrych wyników.

Rob: 'Obecnie wdrażamy przywództwo służebne i efektywną pracę zespołową w całej firmie, na wszystkich poziomach.'

Czy dotyczy to także waszych partnerów w łańcuchu dostaw?

Kiki: Tak, w tym sensie, że traktujemy naszych dostawców i klientów jako równorzędnych partnerów. Trwałe relacje buduje się na umowach korzystnych dla obu stron. Jak kiedyś powiedział Steve Jobs: "Wielkie rzeczy nigdy nie są dziełem jednej osoby. Dokonuje ich zespół ludzi". Bez hodowców nie bylibyśmy w stanie opracowywać unikalnych produktów. Razem można osiągnąć o wiele więcej".