Dlaczego rozwój naszych ludzi jest dla nas tak ważny

Skąd wzięło się to podejście nastawione na ludzi?

Rob: 'To zawsze w nas było; myślę, że mamy to w genach. Gdy Marginpar został założony w 1988 roku przez moich rodziców, byli jednymi z pierwszych, którzy sprowadzali świeże kwiaty cięte z Afryki na holenderskie giełdy kwiatowe. Strategiczne partnerstwa między równorzędnymi partnerami oraz silne i zdrowe powiązania w łańcuchu dostaw zawsze były kluczowe. Tak też w 2001 roku rozpoczęliśmy współpracę z Kiki w Kenii. Ta współpraca doprowadziła do rozwoju naszych pięciu odrębnych firm, a ostatecznie do ich połączenia w 2018 roku. 

Kiki: 'My dwoje zawsze mieliśmy podejście zorientowane na człowieka do sposobu, w jaki prowadzimy działalność. Wartości takie jak partnerstwo, praca zespołowa oraz rozwijanie mocnych stron i talentów poprzez wzajemne wspieranie się, aby rosnąć i wspólnie pracować na rzecz wspólnego interesu (tak jak w Koncepcji Marginpar), pozostają kluczem do sukcesu naszej firmy. Może nie zawsze było to na pierwszym planie, ale po przeanalizowaniu naszego 20-letniego partnerstwa uświadomiliśmy sobie, że to był wspólny mianownik. Ujęliśmy to teraz w strukturze spółki powstałej w wyniku fuzji.

Mówicie o 'kulturze Marginpar' jako o jednej rodzinie?  

Kiki: 'W 2019 roku rozpoczęliśmy zorientowany na ludzi proces transformacji, aby wszystkich zaangażowanych w Kenii, Etiopii i Holandii zebrać pod jednym parasolem marki Marginpar. Chcieliśmy zachować i ochronić charakterystyczne rodzinne kultury w naszych firmach, gdy zostaną już połączone. Ten motyw rodziny okazał się wspólny we wszystkich odrębnych kulturach, mimo (między)narodowych różnic między nimi, nie mówiąc już o różnicach między farmami a różnymi biurami. Jednak we wszystkim odnaleźliśmy nić przewodnią rodzinnej kultury. Podchwyciliśmy to i zbudowaliśmy wokół tego proces transformacji. Nazywamy to 'Jeden Świat Marginpar'. Każdy, kto przychodzi do nas do pracy, rozumie, że oczekuje się szacunku i otwartości oraz umiejętności radzenia sobie z różnego rodzaju członkami rodziny. By doceniać i wspierać się nawzajem oraz szukać możliwości doskonalenia i rozwoju.

Rob: 'U podstaw tego procesu transformacji, którego częścią jest także nowa struktura organizacyjna, leży świadomość, że kierujemy zróżnicowanym i złożonym przedsiębiorstwem. Mając kilka zakładów produkcyjnych w czterech krajach Afryki oraz globalną sprzedaż i marketing w Holandii, dostarczamy na rynek ponad sto odmian kwiatów letnich; to dość wymagająca operacja do prowadzenia. Wymaga to silnego zbiorowego ukierunkowania wszystkich zaangażowanych na nasze cele oraz jasnych ról i linii współpracy, dzięki którym odpowiedzialność i wiedza trafiają we właściwym czasie do właściwych osób. Jeśli chcesz być harmonijną rodziną, musisz wiedzieć, kto co robi i kiedy. Postawiliśmy sobie ambitne cele.'

Co jest kluczem do tego wielkiego zaangażowania?

Jak metoda Kaizen wpisuje się w to?

Rob: 'W Kenii pracujemy od 2012 roku zgodnie z zasadami Kaizen. Metodyka koncentruje się na ciągłym doskonaleniu ustandaryzowanych procesów biznesowych. Zachęca do uważnego przemyślenia każdego kroku procesu pracy. W razie potrzeby pracownik wybiera wtedy ustrukturyzowane podejście, aby zoptymalizować ten proces. Dodatkową korzyścią jest to, że taki sposób pracy przenosi się także do domu, do społeczności. Na przykład do uporządkowania ich książki budżetu domowego. Kaizen znacząco i w istotny sposób przyczynia się do zaangażowania i poczucia współodpowiedzialności, o czym mówiliśmy.

Czy to również wymaga określonego stylu przywództwa?

Kiki: 'Szkolimy naszych liderów, aby wspierali swoje zespoły w przejmowaniu odpowiedzialności za zadania i wyniki. Aby robić to skutecznie, muszą stosować zrównoważone podejście łączące przewodzenie i służenie. Dzięki temu unikamy jednostronnego podejścia, czy to odgórnego (top-down), czy oddolnego (bottom-up), bo nie sprzyja ono partycypacji ani poczuciu odpowiedzialności. Dlatego dobrze sprawdza się u nas przywództwo służebne. Jego celem jest także równoważenie interesów poszczególnych pracowników, zespołów, organizacji i społeczeństwa jako całości. Nie ma tu miejsca na wielkie ego. W istocie chodzi o połączenie różnych pomysłów i spostrzeżeń we wspólną koncepcję tego, jak zdaniem zespołu najlepiej wykonywać zadania. Gdy to się udaje, prowadzi to do efektywnej pracy zespołowej, dobrostanu pracowników i dobrych wyników.

Z czego składa się ten klaster People & Culture?

Rob: 'Obejmie nie tylko oczywiste obszary Human Resources, Rozwoju Talentów i Kultury, ale także domenę Kaizen (Hamuka, jak nazwaliśmy naszą własną, dostosowaną wersję). To może wydawać się nietypowym wyborem, lecz jesteśmy przekonani, że ulokowanie tych kompetencji w Klastrze People & Culture to najlepszy sposób, by utrzymywać je w rozwoju. Przewidujemy, że ostatecznie cała grupa będzie działać zgodnie z zasadami Hamuka, stąd przywództwo pochodzi z Grupy People & Culture Cluster. Innym powodem, by ulokować to tutaj, jest to, że podobnie jak Human Resources i Rozwój Talentów, także Hamuka ma swoje korzenie w naszej kulturze. Dlatego powinno być pielęgnowane i zasilane przez ludzi, którzy stoją najbliżej tego źródła.'

Kiki: 'W nawiązaniu do tego powiązaliśmy z tym Klastrem także ESG. W minionych latach odkryliśmy, że zrównoważony rozwój środowiskowy i społeczny jest bardzo bliski naszej kulturze. Zamiast działać z zewnątrz do wewnątrz, oceniając, jak wypadamy w różnych obszarach ESG, wolimy działać bardziej od wewnątrz na zewnątrz. Nasza mapa drogowa ESG będzie ukierunkowana na wzmocnienie już istniejących inicjatyw i zachowań, które okazały się spełniać wymagania ESG. To nie jest coś, co robimy, to jest to, kim jesteśmy.' 

W jaki sposób to podejście zorientowane na ludzi przynosi korzyści waszej firmie?

Po lewej: Rob Koning, po prawej: Richard (Kiki) Fernandes. 
fot.: P-I Studio, Goffe Struiksma

Ktoś z wielkim sercem do ludzi i rozwoju zespołu?

Kiki: 'Dokładnie. Osoba, której szukamy, będzie w pierwszej kolejności mieć na względzie dobro ludzi, w drugiej zaś – wyniki firmy i realizację naszych celów biznesowych. Widzimy kogoś, kto współpracuje z różnymi zespołami People & Culture, aby pomóc im koordynować swoje działania i towarzyszyć im w dążeniu do jak najlepszego wspierania pracowników Marginpar. A jednocześnie wspierać ich w rozwoju, zarówno indywidualnym, jak i zespołowym.

Rob: 'Widzimy kompetentną osobę, która będzie wspierać zespół w naszej drodze do budowania zrównoważonej firmy. Popełniamy błędy i je naprawiamy; uczymy się i rozwijamy jako zespół. Idealny kandydat powinien potrafić dostosować się do takiego podejścia i wykazywać to samo zaangażowanie, jakie wszyscy mamy, by wspierać się nawzajem w osiąganiu naszych celów organizacyjnych.'